一家6個(gè)月前還被傳言要退出中國的公司，6個(gè)月后卻上演大逆轉(zhuǎn)。2018年財(cái)報(bào)顯示，這家公司的中國區(qū)凈利潤同比大漲11倍，達(dá)到3.5億元。這樣的大逆轉(zhuǎn)情節(jié)，在商業(yè)世界并不多見。

這家公司就是家樂福。每隔一段時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)上就會有它要退出中國的傳言。如此類似“狼來了”的故事，網(wǎng)友樂此不疲，每次都有人信以為真。這種傳言是基于這樣一種外界認(rèn)知：從行業(yè)看，大賣場行業(yè)在中國的甜蜜時(shí)光早已結(jié)束。

在中國正在進(jìn)行的新零售改造中，大賣場業(yè)態(tài)的佼佼者并不是改革的引領(lǐng)者，而是被改變的對象；從自身看，家樂福的管理和戰(zhàn)略也被廣泛詬病，門店腐敗與錯(cuò)失中國電商的發(fā)展，都被認(rèn)為是致命傷。從輿論看，普通讀者最容易看到的消息是，家樂福某地又關(guān)閉一家門店。

所以，當(dāng)以下內(nèi)容被媒體披露后，外界的驚訝是可以想象的：

2019年2月28日，家樂福集團(tuán)公布2018年全年業(yè)績，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均表現(xiàn)良好。全年銷售額較去年同比增長1.4%至850億歐元，利潤提升4.6%。2018年，中國區(qū)業(yè)務(wù)表現(xiàn)利好，帶動中國區(qū)利潤大幅提升，較去年同比勁增11倍達(dá)3.5億人民幣。

而在家樂福的全球財(cái)報(bào)里，僅用聊聊數(shù)語解釋了這一切發(fā)生的原因：利潤提升主要?dú)w因于改造大型超市商業(yè)模式的舉措，包括開設(shè)Le Marche、在數(shù)字化市場方面的加強(qiáng)，以及關(guān)閉虧損店鋪進(jìn)行虧損等措施。或許這一切轉(zhuǎn)變太過突然，截至發(fā)稿時(shí)，家樂福中國婉拒了虎嗅的采訪要求。

我們的采訪訴求并非僅僅基于八卦好奇，而是我們想知道，在中國最優(yōu)秀的零售業(yè)企業(yè)都因?yàn)樾铝闶鄹母锒馐軜I(yè)績折損時(shí)，為何看似亦步亦趨的家樂福中國，卻能實(shí)現(xiàn)大幅增長？這里面是否有一些過去被忽略但是值得借鑒的東西？

通過走訪業(yè)內(nèi)人士以及大量的資料分析，筆者認(rèn)為家樂福的逆勢增長有其背后原因：全球新上任領(lǐng)導(dǎo)人近乎冷血的決斷改革、中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人的未雨綢繆、以及對新機(jī)會的亡羊補(bǔ)牢式捕捉，這才有了咸魚翻身的家樂福。

對自己下狠手

現(xiàn)在回頭看，家樂福近年一些舉動，外界看來太過詭異，不僅對手看不懂，連自己人都蒙了。

先說兩年前的一件事，2016年11月，遼寧成大發(fā)布公告，稱擬以4.2億元價(jià)格出售所持家樂福合資公司全部股權(quán)。該公司與家樂福在沈陽、大連、杭州、寧波、哈爾濱和長春6個(gè)城市合資設(shè)立超市。但在2016年上半年，上述6個(gè)家樂福合資公司中，有5家陷入虧損，只有哈爾濱家樂福盈利915萬元，沈陽家樂福虧損則高達(dá)6380萬元。合并計(jì)算，今年上半年這6個(gè)合資公司虧損額接近一億元。

家樂福在中國發(fā)展業(yè)務(wù)有很多合作伙伴，利用合資方式開拓市場，這也是早年家樂福在中國迅速開遍全國的訣竅。成大公司早在2003年就與家樂福簽署了合作協(xié)議，一路風(fēng)雨相伴走過十幾年，卻終于受不了要分手，大概也是覺得看不到希望。

2016年，也是家樂福亞太區(qū)的低谷。五年前2012年家樂福亞太區(qū)的銷售額為72.18億歐元，此后三年雖有起伏，但也不曾低于70億歐元。而2016年則是68.81歐元，五年來最低。作為亞洲區(qū)重點(diǎn)市場的中國區(qū)，也是業(yè)績下降的趨勢。

在遼寧成大出售股權(quán)后，家樂福2018年在曾經(jīng)虧損嚴(yán)重的沈陽重整旗鼓，又嘗試開出新業(yè)態(tài)門店。但是吉林長春地區(qū)，則似乎一直空白，現(xiàn)在在官網(wǎng)搜索其門店數(shù)，仍舊為零。2015年至2017年三年內(nèi)，家樂福陸續(xù)關(guān)閉了多家業(yè)績不佳的門店，有些地方關(guān)店后則不再重新進(jìn)入。

目前門店數(shù)大約在270家左右?？陀^的說，雖然門店數(shù)總量不再增加，但是家樂福很多門店的質(zhì)量與位置不錯(cuò)，也保持了對中國市場的整體覆蓋。你甚至可以在四川省遂寧市射洪縣這樣的地方看到家樂福門店。

實(shí)際上，當(dāng)時(shí)家樂福中國所做的一切，與家樂福全球的做法一致，那就是盡量止損、退出長期不盈利的市場，關(guān)閉虧損門店以保存實(shí)力。在全球市場，家樂福連續(xù)退出了多個(gè)國家地區(qū)，賣掉門店股權(quán)以換取資金。只是在后退的同時(shí)，彼時(shí)家樂福并沒有找到很好的出擊方法，只有節(jié)流卻沒有開源，那時(shí)候確實(shí)讓人著急。

2017年7月，家樂福宣布新CEO Alexandre Bompard（亞歷山大·邦帕德）上任。這位年輕的新CEO出身體育世家，父親曾是法甲一家俱樂部的主席。他以行事果敢、作風(fēng)大刀闊斧著稱。到家樂福之前，邦帕德曾經(jīng)帶領(lǐng)另一家法國零售商搶走家樂福不少的市場份額。

家樂福董事會注意到了這個(gè)強(qiáng)勁的對手，索性挖來讓他當(dāng)家樂福的CEO。上任以后，他審視了之前的做法，認(rèn)為節(jié)流止損是對的，還要堅(jiān)持，還要更徹底。但是另一方面，也要面對趨勢，迎頭趕上，大頭筆押注全渠道零售業(yè)務(wù)，特別是線上業(yè)務(wù)。

上任后，邦帕德公布2022計(jì)劃。值得注意的是，這個(gè)計(jì)劃提到“兩個(gè)20億歐元”。為了促進(jìn)增長，提高價(jià)格競爭力，家樂福在資源和財(cái)務(wù)配置上嚴(yán)格甄選：每年總投資額為20億歐元；對提高商業(yè)競爭力和發(fā)展自有品牌進(jìn)行投資；至2020年整年減少20億歐元的成本；減少前迪亞天天超市旗下273個(gè)家門店計(jì)劃。

要知道，這位新CEO的胃口并不小，上任后直接揚(yáng)言要與亞馬遜一爭高下。如果用通俗地理解他的政策，那就是：不掙錢的店，給我狠狠的關(guān)掉，絕不留情；然后要開年輕人喜歡的店，要改變門店的形態(tài)、要大力做生鮮、同時(shí)在電商方面迎頭趕上。

這位老兄的風(fēng)格究竟有多少決斷，我們直接體會不到，但是從家樂福對迪亞天天的處理，能夠感覺到他的風(fēng)格早已影響家樂福亞太區(qū)。迪亞天天總部位于西班牙，主要業(yè)態(tài)為300平方米左右的折扣店，在中國上海、北京、山東、河北、江蘇等地分布有門店，但連年虧損。亞太區(qū)據(jù)說下了決心，要么賣掉，賣不掉也要關(guān)閉?？傊?，一定要徹底止損，絕不留戀拖泥帶水，最后在2018年初，蘇寧接盤。不過，迪亞天天并不屬于家樂福中國，而是屬于亞太區(qū)。

而在家樂福中國方面，全球老大的三板斧系數(shù)照收。家樂福不僅關(guān)閉已有門店，甚至開新店也不甚積。根據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2018年上半年，家樂福新開店數(shù)居然為零，2017年同期只開3家店。與之相比，2018年和2017年上半年，沃爾瑪是6家和3家，永旺是各2家，麥德龍是1家和2家。

所以，外界難免把這一切解讀為家樂福正在中國市場節(jié)節(jié)敗退，甚至退出中國，似乎也是早晚的事情。

而現(xiàn)在看來，家樂福的真正意圖，是要在中國退出一個(gè)已經(jīng)失去增長引擎的業(yè)態(tài)。在家樂福業(yè)績公布后，也有業(yè)內(nèi)人士恍然大悟說，家樂福不是不看好中國市場，而是看到了萬平米大賣場的天花板，“他們應(yīng)該不會再重點(diǎn)發(fā)展這種大賣場形態(tài)了?！边@位業(yè)內(nèi)人士說。

家樂福已經(jīng)認(rèn)識到，中國的城市結(jié)構(gòu)以及消費(fèi)者的習(xí)慣，加上電商的發(fā)展，使得用戶體驗(yàn)在中國市場正變得空前重要。這種用戶體驗(yàn)優(yōu)先級提前，使得大賣場的優(yōu)勢在電商面前被瓦解，缺點(diǎn)卻被放大。年輕人的生活節(jié)奏越來越快，他們寧愿用小錢換時(shí)間。

在一個(gè)上萬平米的大賣場里逛上一個(gè)小時(shí)推一車商品出去，成為很多年輕人的噩夢。他們一沒有時(shí)間，二沒有耐心，不會為了買一瓶水省幾毛錢而透支自己的時(shí)間。電商和各種小業(yè)態(tài)正在瓜分過去屬于大賣場的消費(fèi)者。大賣場所倡導(dǎo)的所謂一站式購物正在被小批量、多頻次、能夠送貨上門的到家方式所取代。

而在這一點(diǎn)，歐洲新一代年輕消費(fèi)者與中國消費(fèi)者的趨勢是一致的。邦帕德認(rèn)為未來家樂福需要更靈活的業(yè)態(tài)，這個(gè)思想在整個(gè)家樂福全球被統(tǒng)一。

所以，對于家樂福來說，業(yè)績不好的大賣場，該退出的堅(jiān)決退出。一般來說，第一年關(guān)店時(shí)會給財(cái)報(bào)帶來虧損的影響，但是一次止損到位，第二年則少了一個(gè)包袱。就像一個(gè)人擠掉了一個(gè)膿包，反而健康很多。所以，家樂福2018年的業(yè)績增長，恰恰是前幾年連續(xù)關(guān)閉虧損門店的集中反映。在2017年，家樂福中國區(qū)的盈利還只有區(qū)區(qū)3000多萬元。

不開大賣場了，開什么店？財(cái)報(bào)中提到的Le Marche，其在法語里就是集市的含義。面積在4000平左右，2018年5月已經(jīng)在中國開業(yè)，主打生鮮，餐飲，進(jìn)口與有機(jī)產(chǎn)品的同時(shí)，融入 “自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“電子標(biāo)價(jià)簽”等全新技術(shù)。

這些是家樂福未來發(fā)展的重點(diǎn)業(yè)態(tài)。同時(shí)，家樂福也在中國區(qū)繼續(xù)發(fā)展便利店這種小業(yè)態(tài)，品牌名叫easy。這也和全球保持一致，按照2022計(jì)劃，未來5年內(nèi)家樂福計(jì)劃在世界各大都市至少開2000家社區(qū)便利店。

不破不立，更重要的是，家樂福雖然錯(cuò)過了電商第一波紅利，卻沒有錯(cuò)過第二波移動互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會。

搭車移動互聯(lián)

亞歷山大·邦帕德上任一年后，就在2018年6月與谷歌簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，他要與全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司攜手轉(zhuǎn)型。而在他與谷歌簽協(xié)議之前幾個(gè)月，家樂福已經(jīng)選定了與騰訊合作，這也是中國最大最優(yōu)秀的移動互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

其實(shí)現(xiàn)在看來，家樂福選擇騰訊并不意外。在法國，歐尚超市與家樂福是競爭對手，而在中國歐尚和大潤發(fā)同屬于高鑫零售，而高鑫零售正是阿里巴巴最主要的新零售載體之一，該選擇與誰結(jié)盟，一目了然。

如果說，家樂福已經(jīng)錯(cuò)過了電商的紅利，并不過分。家樂福網(wǎng)上商城始于2015年，經(jīng)過三年多發(fā)展，目前也已經(jīng)進(jìn)入了全國50多個(gè)城市。  但是其定位還是賣場的補(bǔ)充，業(yè)務(wù)量難以撼動當(dāng)下的電商行業(yè)格局。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可不一樣，移動互聯(lián)網(wǎng)對于零售業(yè)的深入影響才剛剛開始，騰訊提出智慧零售也不過是2018年的事情。

這一歷史機(jī)遇的班車，家樂福終于沒有再錯(cuò)過，也算是亡羊補(bǔ)牢。

各方數(shù)據(jù)表明，家樂福借力騰訊小程序與掃碼購，表現(xiàn)不錯(cuò)。通過小程序，家樂福已積累了超過近千萬輕會員：超過30%顧客完成綁定會員卡，其中70%為新會員用戶。小程序成為了家樂福獲取新顧客的高效工具。截至2018年10月，“家樂福中國”小程序訪問量過兩億次，用戶突破千萬，日活30萬，優(yōu)惠券發(fā)放量超千萬張。

家樂福中國副總裁、CMO余瑩在2019年騰訊公開課PRO上演講時(shí)指出，小程序、掃碼購帶來的最大變化是“顧客在哪里，我們就在哪里”。

雖然我們無從得知，家樂福從全渠道上獲得的銷售增量增長究竟有多少，但是從已知的數(shù)據(jù)反饋看，這確實(shí)是一個(gè)出色的新引擎。

家樂福開始設(shè)法吸引年輕人回到超市，他們請來了創(chuàng)造101的楊超越，結(jié)果那些瘋狂的粉絲為了掃清與偶像之間的障礙物，買光了家樂福整箱的牙膏，只為了能離偶像再近5米。

客觀的說，家樂福充分享受到了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，利用微信生態(tài) ，巨頭騰訊開始認(rèn)真介入零售領(lǐng)域。在O2O領(lǐng)域，物流的配套設(shè)施也比1.0時(shí)強(qiáng)大了很多，使得家樂福可以借助京東到家這樣的平臺，更容易讓存量門店與周邊的消費(fèi)者建立聯(lián)系，而不用自己操心如何配送到家的問題。

根據(jù)京東到家提供給虎嗅的數(shù)據(jù)：2018年，家樂福與京東到家合作，覆蓋了全國31個(gè)城市200家門店，家樂福在京東到家上線一個(gè)月后，其周均銷量距離上線之初增長了7倍，GMV增幅也呈幾何增長。

余瑩則表示，從家樂福來看，到家服務(wù)在2018年同比增長293%，在雙11這一天，到家訂單12萬單，最高的單店訂單可以超過3000單。

唐嘉年的伏筆

雖然大賣場的黃金時(shí)間已經(jīng)過去，但是如果你曾經(jīng)是一名家樂福門店的店長，也許你會懷念曾經(jīng)的好時(shí)光。不僅行業(yè)紅利存在，你會發(fā)現(xiàn)還有好多人想認(rèn)識你、巴結(jié)你。

因?yàn)椋屠蠈κ治譅柆斚啾?，家樂福中國的管理結(jié)構(gòu)過去以分權(quán)而著稱。所謂分權(quán)，其核心是賦予店長比區(qū)域老總更多實(shí)權(quán)。在過去的家樂福，每家店面都擁有獨(dú)立的采購和銷售體系。 好處是靈活性更強(qiáng)，缺點(diǎn)是容易滋生腐敗問題。

這一切，現(xiàn)任中國區(qū)總裁唐嘉年都看在眼里，這個(gè)說中國話說得很溜的法國人，學(xué)習(xí)中國市場的速度也快得驚人。正因此，2015年，他發(fā)動了被稱為家樂福入華20年來最大的變革。

唐嘉年的變革其實(shí)是雙管齊下，一條明線，一條暗線。

明線就是，改變采購架構(gòu)。由當(dāng)時(shí)的全國的24個(gè)CCU(城市商品采購中心)將合并成6家大區(qū)采購中心，采購中心大區(qū)城市位于沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，6家采購中心分別對應(yīng)和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區(qū)域。這次管理構(gòu)架的調(diào)整，實(shí)際上就是家樂福采購策略由本地化采購向區(qū)域化采購轉(zhuǎn)變的集中體現(xiàn)，實(shí)行采購和門店管理運(yùn)營分離。

這樣一來，過去店長“稱霸一方”的局面徹底結(jié)束了，失去了采購權(quán)，也就失去了各種灰色空間，店長需要把精力真正放到門店經(jīng)營和管理上。

唐嘉年還有一條暗線。那就是與采購權(quán)相對應(yīng)，開始重頭搭建家樂福中國的物流體系。他改變過去家樂福物流體系輕資產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商自己就可以給門店發(fā)貨的現(xiàn)狀。在他的主導(dǎo)下，家樂福建立華東區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，通過集中配送來降低成本。這個(gè)模式已經(jīng)很接近美國沃爾瑪?shù)哪Ｊ健６?，在末端配送方面，家樂福?lián)手萬象物流這樣的落地配公司，依托門店來做O2O,來服務(wù)消費(fèi)者的最后一公里。

這個(gè)新體系的建立，初期需要比較大的軟硬件投入，會帶來財(cái)務(wù)上的壓力，但是建成之后則會改善整個(gè)家樂福的流通體系。更重要的是，這樣的體系完全符合后來中國零售業(yè)全渠道發(fā)展的需要。它使得整個(gè)家樂福中國擁有了全新的B2B2C的物流完整體系，同時(shí)兼顧到店和到家的消費(fèi)者。

唐嘉年針對中國市場的調(diào)整，是給家樂福中國疏通經(jīng)脈和血管，但是這解決不了血液本身新鮮還是渾濁的問題?！把骸奔醇覙犯５纳唐纺芰ΑEO亞歷山大·邦帕德在全球力推發(fā)展生鮮食品，家樂福中國則利用法國本地優(yōu)勢玩起了跨境購，挑選更多特色商品賣到中國，而自有商品本來也是利潤貢獻(xiàn)源泉。這樣也在自有商品方面給家樂福中國提供了更多炮彈，兩者結(jié)合一起，家樂福今天的逆勢反彈，也在情理之中。

至少在2022年前，不用擔(dān)心家樂福會退出中國了。在歐洲，邦帕德還等著和亞馬遜決一死戰(zhàn)。而在中國，關(guān)于新零售還是智慧零售的路線之爭，也遠(yuǎn)未到落幕時(shí)。 2018年底，唐嘉年曾經(jīng)用很中國的方式表示過他的決心：“我們在中國要繼續(xù)努力，我們在中國要擼起袖子加油干?！?

（來源：高街高參 房煜）